Работа с клиентом в рамках проекта начинается, как правило, после того, как клиент соглашается на выполнение каких либо работ - выполнение проекта, участие в тендере и т.п. Однако, необходимо работать с клиентом начиная с первого контакта и заканчивая моментом соглашения с клиентом на выполнение работ. Данная работа должна основываться на следующих принципах:
•Регламентирование взаимоотношений с клиентом (предоставление и получение информации в полном объеме и в нужные сроки)
•Работа с повторными обращениям и постоянными клиентами на основе статистики прошлого сотрудничества
•Постоянное улучшение процесса взаимодействия с клиентами на основе статистических данных
•Управление работой менеджеров по продажам на основе перекрестной статистики (сравнения результатов работы в рамках одинакового процесса)
•Планирование работы менеджеров
•Финансовое планирование на будущие периоды с постоянным улучшением качества прогнозов
Регламентирование взаимоотношений с клиентом
Взаимодействие с клиентом до проекта можно свести к регламентированному набору контактов с клиентом, в результате которого клиент либо соглашается работать в рамках проекта, либо отказывается по какой-либо причине. Часто описанное взаимодействие с клиентом не регламентировано и зависит от возможностей и умения конкретного менеджера.
Однако, регламентирование работы с клиентом позволяет упорядочить допроектное взаимодействие, обеспечить качественное обеспечение клиента нужной информацией для принятия решения о дальнейшем сотрудничестве. Например, клиента можно проводить по цепочке взаимодействия, которая включает отправку информацию клиенту по электронной почте, предоставление презентации о компании и её услугах, личные переговоры с клиентом, напоминание о необходимости дальнейшего сотрудничества и т.п. В сущности, многие менеджеры по продажам выполняют все эти действия, но из-за отсутствия четкого регламента часть действий выполняется не вовремя, какие-то действия могут быть пропущены, что приводит к преждевременной потере клиента. Также при нерегламентированном процессе невозможно собрать статистику предварительного взаимодействия с клиентом и улучшить те участки взаимодействия, которые приводят к наибольшему количеству отказов клиентов. Например, если после презентации компании происходит наиболее частый отказ клиента от дальнейшего сотрудничества, то это может означать некачественную презентацию, неправильный подход к демонстрации презентации и т.п. Данный участок взаимодействия необходимо улучшать и информацию о необходимости улучшения можно получить только из анализа статистических данных по отказам.
В модуле "Работа по выставкам" данная задача решается за счет построения разветвленного сценария взаимодействия с клиентом, при выполнении которого всегда существует заранее описанный результат (клиент делает заказ, клиент отказывается по какой-то причине от сотрудничества, компания отказывается от работы с клиентом и т.п.)
Пример сценария:
В данном примере работа с клиентом по выставке строится линейно (без разветвления) и охватывает также некоторые этапы проекта, выполнение которых приводит к автоматическому изменению статуса работы с клиентом.
Работа с повторными обращениями и постоянными клиентами
Повторные обращения клиентов в компанию почти всегда являются положительном результатом предыдущей работы с клиентом. Однако, "положительность" может быть разного порядка малости. Один клиент может быть "более положителен" чем другой. Например, от одного клиента в рамках проекта компанией была получена большая маржа при меньшем объеме совокупных затрат, а другой клиент дал компании минимальную прибыль, при этом использовав большой объем ресурсов. В любом случае с первым клиентом для компании более выгодно сотрудничать.
Чтобы обеспечить компании выбор, с каким клиентом работать в первую очередь, а каким можно даже пренебречь, необходима единая система оценки работы с клиентом, которая даст возможность сравнения нескольких клиентов друг с другом.
В EXPOOffice предлагается модель рейтингования клиента, позволяющая присваивать клиенту числовой рейтинг, характеризующий результаты прошлой работы с клиентом.
Существуют три вида рейтинга, суммирование которых приводит к получению совокупного рейтинга клиента.
1.Статусный рейтинг - присваивается клиенту автоматически по результатам работы с клиентом по каждой выставке. Используется в дальнейшем для статистических и аналитических целей.
2.Выставочный рейтинг - присваивается единоразово при работе с клиентом по данной выставке. Используется для повышения значимости клиента в конкретной выставке.
3.Персональный рейтинг - присваивается клиенту единоразово. Используется для выделения приоритетных клиентов.
Совокупный рейтинг клиента используется при работе с клиентом по выставке для ранжирования клиентов по значимости для компании и расстановки приоритетности задач.
Постоянное улучшение процесса взаимодействия с клиентами на основе статистических данных
В результате работы с группой клиентов по выставке собирается статистика работы, которая включает не только результат, который был получен при работе с клиентом, но и действия, которые были совершены с клиентом до момента получения результата (положительного или отрицательного). Таким образом система позволяет сформировать "воронку продаж" - аналитический инструмент, демонстрирующий наиболее уязвимые точки настроенного бизнес-процесса работы с клиентом. Например, бизнес-процесс состоит (для простоты) из трех этапов работы:
1) установление контакта с клиентом
2) проведение презентации
3) коммерческое предложение
и двух результатов:
1) клиент отказался
2) клиент подписал договор
Первый этап прошли 100 клиентов, второй - 80, а третий только 1 клиент. Соответственно к первому результату пришли 99 клиентов, а ко второму 1. При этом 20 из 99 клиентов не прошли второй шаг (отказались после презентации), а 79 отказались после получения коммерческого предложения.
Это означает, что третий этап является слабым звеном в цепочке работы с клиентом (например, содержание коммерческого предложения н вызывает у клиента интереса, цена слишком высока или качество предлагаемых услуг не устраивает клиента).
Найдя проблемную точку работы с клиентом можно детализировать проблему через расширение результатов. Например, введя несколько более детализированных причин отказа (высокая цена, плохое качество, не устраивают сроки и т.п.). После этого можно более точно понять причину отказов клиентов и постараться устранить её.
Управление работой менеджеров по продажам на основе перекрестной статистики
Одним из важных критериев качества работы менеджеров по продажам является так называемая конверсия. В данном случае это понятие означает количество клиентов, с которыми работает менеджер к финансовому результату, полученному в результате работы. Если на сто клиентов, с которыми проводилась работа, три клиента заключили контракт на выполнение проекта, то это в общем случае составляет 3% конверсии. Сама по себе конверсия не столь интересна, поскольку количество заключенных контрактов может зависеть от множества факторов. Интересна динамика конверсии при изменении факторов среды. Например, изменение одного или нескольких этапов процесса работы с клиентом может вызывать увеличение или уменьшение конверсии. Важно иметь инструмент, который позволит выявить факторы, наиболее влияющие на конверсию с одной стороны, а с другой стороны позволит контролируемо изменять условия, влияющие на данные факторы. Например, можно найти этапы процесса, в результате которых наибольшее количество клиентов отказывается работать с компанией, и постараться улучшить эти этапы. Либо увидеть факторы, оказывающие наибольшее влияние на отказы (например, цена, качество декларируемой услуги, отсутствующие услуги и т.п., после чего постараться изменить данные факторы.
Конверсию можно рассматривать как в рамках всей компании в целом, так и в разрезе каждого менеджера по продажам в отдельности. Например, у одного менеджера конверсия составляет 15%, а у другого 3%. Это означает, что первый менеджер обладает знаниями и умениями, отсутствующими у второго менеджера. При формализованном (регламентированном) процессе общения с клиентом можно найти участки процесса, на которых второй менеджер "проседает" и воспользоваться опытом первого менеджера.
В системе реализованы механизмы перекрестной статистики, позволяющие сравнить работу нескольких менеджеров и выявить слабые участки работы каждого из них.
Также важны не только и не столько количественные показатели конверсии, а финансовые показатели. Например, один менеджер может иметь 3% количественной конверсии, но совокупные бюджеты его проектов будут больше, чем у менеджера, имеющего 15% конверсии. Таким образом необходимо использовать механизм анализа бюджетов в рамках системы, позволяющий сравнивать именно финансовую конверсию, а не только количественную конверсию.
Финансовая конверсия будет рассмотрена ниже.
Планирование работы менеджеров
В каждой компании, имеющей более одного менеджера по продажам, есть ведущие менеджеры и ведомые менеджеры. Под ведущими понимаются менеджеры, имеющие больший опыт успешных продаж, более высокие финансовые показатели и т.п. Роль ведущих менеджеров часто выполняют коммерческие директора и их заместители, которые могут на основе знаний рынка, бюджетов, опыта работы с клиентами, могут предварительно оценить будущий результат работы с клиентом.
Для использования знаний и умений ведущих менеджеров в системе принята модель распределения работы от ведущих менеджеров к ведомым. Это означает, что ведущие менеджеры распределяют работу с клиентами, а ведомые менеджеры её исполняют. Ведущие менеджеры (в терминах системы - "планировщики") раздают клиентов ведомым менеджерам ("Клиент-менеджерам") и контролируют их работу, а также осуществляют первичное бюджетное планирование.
Финансовое планирование на будущие периоды с постоянным улучшением качества прогнозов
Модель финансового планирования заключается в формировании планов продаж на основе расчета предполагаемых бюджетов конкретных клиентов (планирование по клиентам). В отличие от обычного планирования при котором говорится, что необходимо, например, за определенный период заключить контрактов на определенную абстрактную сумму, планирование по клиентам позволяет запланировать конкретных клиентов с конкретными предполагаемыми бюджетами. Например, можно запланировать, что клиент А может заключить контракт примерно на 2 млн. в конкретный период, а клиент Б заключить контракт на 5 млн. в этом же периоде. Таким образом, предполагается, что совокупная стоимость контрактов будет составлять 7 млн. в планируемый период.
В процессе работы с клиентами бюджеты уточняются (корректируются) на основе переговоров. Это позволяет уточнять совокупную стоимость контрактов и выходить на более точное планирование.
При исполнении проектов по заключенным контрактам формируется реальная стоимость проектов, которая может отличаться от запланированной в большую или меньшую сторону в результате изменений в проектах и т.п.
Финансовое планирование по клиентам дает возможность на ранней стадии строить более точные планы продаж и отслеживать их конкретное выполнение. Механизм уточнения бюджетов и механизм анализа реальных бюджетов позволяет оценить качество предварительного планирования, степень неточности планирования. На основании данного анализа в дальнейшем можно проводить более точное предварительное планирование.
Допустим, согласно предварительному планированию, на сентябрь предполагалось заключить контрактов на сумму 100 млн. В результате уточнения бюджетов драная сумма сократилась до 80 млн, а в результате исполнения контрактов также сократилась до 75. Это означает, что ошибка предварительного планирования составляет примерно 25% и при дальнейшем планировании необходимо учитывать, что если компания поставила цель в каком-то месяце заключить контрактов на 100 млн, то на самом деле нужно запланировать контрактов на 125 млн.
Используя механизм анализа можно прийти к достаточно высокой точности планирования со стабильной "ошибкой". Рассмотрим, зачем это нужно.
В процессе работы с клиентами часто происходят отказы клиентов по различным причинам. Это означает, что запланированные на этих клиентов контракты точно не будут реализованы. Соответственно, при получении отрицательного результата (клиент отказался, например), необходимо добавить в работу еще потенциальных клиентов, чтобы компенсировать потери предполагаемого бюджета.
При достаточно стабильной ошибке планирования такой механизм постоянной "подпитки" планируемого бюджета позволяет вовремя отреагировать на отказы клиентов и добавить в работу новых клиентов, чтобы сохранить запланированный финансовый результат.
Таким образом, для того чтобы планирование было более реальным и компания получала интересующий её оборот по продажам необходимо две составляющие:
1) как можно точнее определить ошибку планирования (она будет всегда, но необходимо её знать)
2) поддерживать объем плана за счет замены потенциальных клиентов, по которым происходят отказы, новыми потенциальными клиентами с соответствующими бюджетами.
